Claude Satinet: «La crisis de los 80 se superó gracias al AX»

Citroën era una empresa en una situación límite hace veinte años. No sólo en España. Su gama de coches era irrisoria y apenas vendían, porque tenían muy poco que vender. Su recuperación comenzó en España. En dos años su cuota de mercado creció más de dos puntos porcentuales. ( De 1986 a 1988 pasó de 5,2% a 7,6%. En 1.997 superó el 11% y desde entonces se ha mantenido alrededor de ese porcentaje).

A mi juicio, el mayor mérito de esta recuperación es que se ha hecho sin un producto deslumbrante. Claude Satinet, Director General de Citroën y Magda Salarich, Directora de Comercio para Europa, discrepan de esta opinión: «Sin producto, eso es imposible. Sin un buen producto no se coloca un coche líder del mercado, como hemos estado nosotros varios años en España con el Xsara» - advierte Magda Salarich.

No nos ponemos de acuerdo. Me da la impresión de que ellos defienden su producto por «obligación». Es lo lógico. Es lo que venden. A mí, sin embargo, su explicación no me convence y les digo que en el año 1987 no tenían gama (AX, VISA, LNA y BX)

C.S. No, no es verdad. En el año 1987, y lo recordamos perfectamente (mira a Magda Salarich) es el lanzamiento del AX en España, que era el primer coche nuevo realmente atractivo. Una buena parte del éxito viene de eso. En números, la penetración que teníamos de la gama completa, entre comillas—dice el propio Satinet—, antes del AX era del 5% y nos fijamos como meta para el AX, también el 5%. Es decir, que la meta para el AX era del mismo nivel que la de la gama completa de antes. Y además, lo conseguimos.

M.S. No sólo eso. Cuando se lanzó el AX, el Sr. Satinet, que acababa de llegar a España, dijo: El objetivo es el 5 % del mercado. Y en Francia dijeron, «están locos, eso es imposible, no lo van conseguir nunca. El 5% no. El 2,5% y no les damos más coches que esos» . En aquella época, el Director Comercial era Emilio Arteaga, yo la Directora de Marketing y el Sr. Satinet el Director General. Y nos pusimos de acuerdo. Llegamos a una conclusión lógica entre tres ingenieros, absolutamente cuadriculados. «Si no tenemos coches, vamos a lanzar el alto de gama solamente» . Y así hicimos. Sólo lanzamos el alto de gama. Y no lanzamos el acabado bajo del motor 1.100 ni el motor de 900 cm³. Empezamos por el 2,5%, luego el 3% y al final llegamos al 5%. Nunca lanzamos el motor de 900 cm³ y tampoco los acabados de menor nivel del motor 1.100. Y era muy interesante, porque llegabas a España y los AX de la calle eran versiones de alta motorización, y en otros países veías los coches básicos.

Fíjate —continúa Magda Salarich—. Lo interesante, sobre todo, es que Citroën inicia su despegue con un coche que nos sirvió muchísimo, con unas motorizaciones altas y un acabado alto de gama. Lo cual para la imagen de Citroën en aquel momento nos vino de maravilla. De maravilla.

Uno se queda pensando, inevitablemente, que dónde estaría la imagen de Citroën si, gracias al AX, por muy potentes que fueran sus motores y por muy alto que fuese su acabado, mejoraba la percepción de los usuarios hacia la marca. Era un coche nuevo, sí, pero no era un coche con una imagen especialmente buena. Claro, que en el resto de la gama estaban el VISA y el LNA, que dejaron de venderse poco después y el BX. El ZX no llegó hasta 1.991.

C.S. - Nuestra gama era el AX y el BX. Realmente es lo que teníamos.

Algunas firmas de la competencia tampoco vivían buenos momentos. Especialmente SEAT que en aquellas épocas comenzaba el desarrollo de su producto bajo su nuevo propietario, el Grupo Volkswagen. Pero sí estaban Fiat, Ford, Opel, Peugeot y sobre todo Renault con gamas amplias. No habían llegado las firmas coreanas y las importaciones japonesas estaban sometidas a cuotas. Era un mercado menos competitivo que el actual, pero la gama de Citroën era la peor de todas.

P. Citroën en esos momentos estaba en crisis, no sólo en España, sino en toda Europa. Pero especialmente en España. Tengo una duda. No sé si se llegó a plantear el cierre de la factoría de Vigo.

M.S. - No.

C.S. - El cierre de Vigo no. No exactamente. En el 85, la fábrica de Vigo trabajaba un día de cada dos, más o menos. O sea que tenía una cadencia limitada y no trabajaba todos los días. Ese sistema no puede durar mucho. La discusión era recuperar la fábrica. Y hay dos soluciones. Por arriba o por abajo. Optamos por arriba. Y lo más sencillo, era vender los coches en España. Jamás hubo una fecha de cierre. Hipótesis sí, pero fecha, no.

P. Ahora hay varias empresas en Europa de un tamaño similar al de Citroën, o del Grupo PSA que también están en crisis. Mi impresión es que en aquel momento, Citroën salió de la crisis de una forma que me parece diferente a como se establecen las estrategias de otras empresas. En Citroën se decidió vender el producto que tenía. Se dedicó el dinero a marketing más que a desarrollar nuevos productos. En otras empresas deciden invertir en desarrollar nuevos coches. ¿Obedece este esfuerzo comercial a una estrategia planteada así?

C.S. - No. Había una inversión en producto, porque el AX ha sido un producto totalmente nuevo en su momento. No tenía nada en común con ningún producto anterior. Hoy lo comentaríamos como una plataforma nueva. Era un coche totalmente nuevo. Y eso era una inversión muy fuerte. Pero está claro. La idea después de la inversión es utilizar la inversión para vender coches. Está claro que no se trata de hacer coches para tener coches nuevos. Sino de hacerlos para el cliente.

P. Pongamos el ejemplo del Xsara, cuyo restyling no fue muy fuerte, comparado con lo que hacen otras marcas. Y a pesar de eso se ha vendido muy bien, al menos en España.

C.S. No estoy de acuerdo. El Xsara tuvo un restyling fuerte.

M.S. - ¿Me permites? El Xsara ha sido tres años líder del mercado español. Eso no lo consigues si no estás al nivel de la competencia. Por mucho que te empeñes en vender, por mucho...

C.S. - Ha sido una vida totalmente clásica. Siete años en el mercado con un cambio de diseño a media vida. No ha sido un cambio de detalle. Después del restyling era un coche bastante diferente. Y se ha notado en las ventas, además.

M.S. - Nos permitió mantenernos como líderes del mercado, lo cual es una satisfacción impresionante. Porque además, nos da el parque, para que el C4 sea líder. Es importantísimo para lanzar un nuevo coche. Inmediatamente, el C4, ha sido... España ha sido, junto con Francia, el país con un mejor arranque del C4. Porque, claro, tenemos un parque impresionante.

P. Supongo que lo dicen convencidos. A mí me parece que el esfuerzo para vender el Xsara tuvo que ser mayor que el de otros modelos del mercado y que consiguieron hacerlo bien por estrategias de marketing para llegar al cliente adecuado.

M.S. - (Sonriente) Eso además.

C.S. - No. No. Eso lo puedes hacer si el producto es bueno. Sólo por dar dinero no vendes un coche que el público no quiere.